“2010年，我們將確保銷售發(fā)動機14.8萬臺，通過持續(xù)開展質量改善活動、加強終端用戶的走訪，提升服務滿意度，并在產品研發(fā)、市場開拓、管理創(chuàng)新方面尋求新的突破。”元旦前夕，東風康明斯發(fā)動機有限公司(以下簡稱“東風康明斯”)總經理、黨委書記黃乃緒向記者表示，2010年是東風股份“N315計劃”的開局之年，東風康明斯將勇?lián)熑?，為此作出更大貢獻。

　　2009年，東風康明斯銷售發(fā)動機12.7萬臺，實現了年度必達目標。記者采訪時，正值東風康明斯2010年質量工作研討會熱烈進行時。黃乃緒告訴記者，2009年對東風康明斯來說，是最難忘的一年———席卷全球的金融危機，讓東風康明斯的海外市場訂單銳減，國內市場也出現了嚴重下滑，生產經營一度陷入前所未有的困境，上半年東風康明斯出現成立以來的首次虧損，產銷量和2008年同期相比，降幅一度達到50%以上，前6個月產銷發(fā)動機4.9萬臺，只完成年度目標的39%。

　　在這樣的危難時刻，外方選派的總經理屆滿離任，改由中方擔任總經理。2009年6月1日，接任東風康明斯總經理的黃乃緒率領東風康明斯新的經營管理團隊，和全體員工一道探索公司多元化的發(fā)展道路，對標世界一流公司，尋求破解困局之策。

　　黃乃緒回憶說，當時東風康明斯新一屆經營管理團隊結合科學發(fā)展觀對國內外市場形勢、行業(yè)發(fā)展走勢、公司自身狀況進行了全面的剖析，認為近年來，發(fā)動機制造業(yè)已進入結構調整期，東風康明斯過去曾經擁有的優(yōu)勢正在削弱。在這個研討、剖析的基礎上，大家形成了共識，即從改革公司管理體制入手，優(yōu)化組織機構，快速響應市場變化。

　　此后，經過一系列大膽改革，東風康明斯的事業(yè)結構由九部一室變?yōu)樗膫€職能板塊和三大部門。兩個月后，東風康明斯中層以上管理人員全部調整到位，這個更有利于東風康明斯開展市場營銷、產品開發(fā)、財務管理的扁平化管理組織機構，正式開始運行。很快，通過對外走訪終端用戶，對內開展“百日質量零缺陷”競賽，并加速產品的適應性開發(fā)，東風康明斯的產量和銷量自8月份開始逐月回升。

　　“百日質量零缺陷”競賽活動使東風康明斯的產品品質進一步提升。在國慶60周年閱兵慶典上，東風康明斯為受閱車輛方隊及后勤保障提供發(fā)動機動力總成307臺，占總受閱方隊的56%。配裝東風康明斯發(fā)動機的所有參閱車輛無一出現故障，被軍方稱之為“放心機”。

　　展望2010年，黃乃緒說，東風康明斯一方面要重建和整合曾經擁有的優(yōu)勢，另一方面，要創(chuàng)立過去沒有的或尚未完全形成的新優(yōu)勢，并把這些優(yōu)勢真正轉化為市場競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

　　在繼續(xù)做強車用市場的基礎上，東風康明斯將發(fā)展非車用領域，形成多元化的事業(yè)格局，實現多品種聯(lián)動發(fā)展，發(fā)揮最大的協(xié)同效應，提高綜合實力和競爭力。

　　目前，東風康明斯再造競爭新優(yōu)勢的工作已取得了初步成效，企業(yè)今后的目標是，到2014年實現30萬臺的銷售。為此，2010年東風康明斯將繼續(xù)鞏固和發(fā)展東風市場，重點提升客車市場和工程機械市場的占有率，并將銷售深入到終端客戶，同時以服務拓寬銷售渠道，最大限度地滿足多元化的客戶需求。

　　黃乃緒表示，在東風股份第三次跨越的進程中，東風康明斯必須承擔起自身的重任。為適應2014年銷售30萬臺這一目標，未來幾年，東風康明斯一是要優(yōu)化供應鏈，降低成本;二是要建立和完善服務網絡，以服務促銷售;三是要擴大非車用市場，做好產品改進和售后服務，提高盈利水平;四是要協(xié)同作戰(zhàn)，配合整車廠家做好海外市場的服務跟進工作，確保海外市場穩(wěn)中有升;五是要按“綠色制造”標準，發(fā)揮國家級“再制造試點企業(yè)”的良好示范作用，建成一個年產5萬臺的“再制造基地”。